著者は、シー・シー・コー独自の予防保全と修理のプログラムを実施した経験を語っています。 (Continental Can Company – USA)の金属製パッケージング工場で、スペインで初めて採用されました。

このプログラムは、プレート専用に開発されたもので、T.P.M.（総合予防保全）、P.M.、R.（予防保全と修理）に関する業界の膨大な資料からよく知られている他のプログラムとは異なるものである。

著者：Juan M. Sancho Moronta – 3 March 2008 .

しょうろく

1.スペインにあるエンヴァス・カルノーのさまざまな工場で、35年以上（特に1962年以降）、設置、サービス、装置、立ち上げ、およびそのメンテナンスに携わってきました。

メンテナンスは必要悪として、経営陣から無視されがちな機能だった。 工場の経済状況に関連して、メンテナンス部門は人手と資材の購入の両方が削減されることになった。 また、この当時は、手続きや「故障によるメンテナンス」「年次メンテナンス」といった、コストが高く、費用対効果を正当化することが難しい旧来の慣習を正当化するためのプログラムが定義されていなかったことも考慮する必要があります。

2.- 1967年、バレンシア工場にライン5が設置され、211×413サイズのビール容器、3ピース、錫/鉛2/98%はんだ付けサイドシームの製造用に設計されました。 機材はMetal Box社（イギリス）が提供し、技術サポートも同社が担当した。

ビールパッケージの生産が無事開始されました。 その後、炭酸飲料の市場について検討した。 コカ・コーラ社の標準的な品質のパッケージを作ろうと何度か試みたが、決定的な成功はなかったため、別の道を歩むことにしたのだ。 1970年当時、私たちはC.C.Co.のM.P.R.プログラムについて何も知らず、パッケージメーカーとしての私たちの仕事に適合したT.P.M.を実施するために、哲学的、技術的に必要な変化を知りませんでした。 親会社のカルノー（フランス）やメタルボックス（イギリス）でも、運用はしていなかった。

3.1974年、マドリッドにあるトマス・ソモハノ率いる会社の技術管理者は、C.C.Co.の「ホワイトキャップ」部門との接触により、「ホワイトキャップ」を入手した。 とシカゴの「テクニカルセンター」（Stancik氏） – Coca Colaの高品質容器の製造を保証する機器の購入と納入、および「M.P.とRepeir」の適切なトレーニングの認可を取得しました。

4.1975年初頭、技術総局はMr. ソモハノは、C.C.C.が1970年から運用していたM.P.・R.プログラムによる機材の研修、トレーニング、レセプションのために、コンチネンタルへ出張することを、そのプラントに提案する。

トレーニングの内容は、209/211X413飲料容器、スリーピースノッチ、側面溶接（2/98％）、ブリキ底、「イージーオープン」タイプの蓋（後者は米国の「デイトンリライアブルツール」社開発の工具で製造）の製造における正しい操作のための装置のレセプションとT.P.Mの全アプリケーションについての知識でした。

5.1975年の夏の終わりに、スーツケースいっぱいの小銭を持って帰ってきた。 それは、T.P.M.でのトレーニングで得た哲学的、技術的、実践的な知識を、知らず知らずのうちに私の中に広げてくれたのです。

私は、この目的のために新設された7号ラインに設置された装置でパイロットプロジェクトを展開し、実現できると信じて疑わなかった「コカ・コーラ」品質を手に入れたいと切望していた。

6.- 工場管理者（Mr. Suárez Pumariega）の承認のもと、生産者（Billy氏、Bouchard氏、Marzal氏、Carnaud-Franceから技術委託でこの工場に来た）と数回のミーティングが行われました。

M.P.&R.プログラムの発表会では、プログラムを実現するための変革が強く支持されず、パイロットチームの結成も足踏み状態になるなど、反応はまちまちだった。

7.C.C.C.のチームの到着を待つ間、アプリケーションの実習のための具体的なドキュメントを作成する十分な時間があったこと。グループの編成は以下の通り。

M.P.とReparation。

– 7行目、飲料容器 209/211×413, v = 450 c.p.m.です。

– プレス底面、金型径209。

– リトグラフ、ボディと背景の内面ニス。

– メカニカルワークショップ、ツーリング、オーバーホール

– 電気工作室、プログラマブルコントローラ。

– スペアパーツの購入と在庫管理

イージーオープンリッドは、M.P.&Repairプログラムのガイドラインに基づき、ビゴの工場で生産されることになった。

8.プロジェクト支援。

工場での開発を遅らせていた大きな要因は、経営陣のサポート不足であった。取締役は定年を迎え、それをMr.とK氏に委ねた。 ビリーとマーツァル 不信感や知識不足の理由からだと思います。

9.- 機器が到着し、アライメントと精密レベリングの正確な指示とともに機器が設置されましたが、この手順は初めてのことでした。 その時、すでに新しいディレクターであるMr. ヘルナンデス-プロジェクトに弾みをつけるために、より意欲的で興味を持った。 同様に、Messrs. ビリーとブシャールはフランスに帰国し、Mr. MarzalがFabrica 1 Linaresに移籍。

それに伴い、ディレクターがプロダクション・マネージャーに、この話をする人がファクトリー・マネージャーになった。

10.- 1978. M.P.&R.の実施で新たなスタート。プロジェクトのために各部門でパイロットグループが結成されました。

プログラムです。

第一段階＝ENGAGEMENT。 時間：6ヶ月

メンタライゼーション、教育

第2フェーズ＝PRACTICES（実践）。 時期：6ヶ月～12ヶ月

機器、M.P.と「チェックリスト」。

第3フェーズ＝RESULTS。 期間：12ヶ月

十分な読み込み時間、結果。

第四段階＝CONSOLIDATION（統合）。 時間：全動作時間

当時は、OEE（Overall Equipment Effectiveness：設備総合効率）のような性能改善の評価方法がシンプルで認知されていなかったのです。

機器の稼働率×％ パフォーマンス×％ 品質＝85％以上。

11.- フェーズの展開。

フェーズ1のコミットメント

メカニックとラインオペレーターのためのM.P.の委託。

簡単な説明の書かれたカードが機械に置かれた。

1. 日常清掃
2. キーポイントの点検（5点以内）。
3. 基本的な潤滑方法
4. 小刻みな調整
5. 修理が必要な故障を “報告 “する。

この検査は、M.M.X.J.V.の日は毎日行われます。

(1日あたり5点以上10点以下）

(週2～3回のチェックポイントの間）。

第2期インターンシップ

これらの作業は、同一または類似の機械に対するオリジナルのC.C.C.のチェックリストに基づき作成された各機械のチェックリスト（「チェックリスト」）に従って実施されます。

年1回の検診プログラム。

各機器の使用頻度と時間：（例）

機械 周波数 検査回数／年

(点検時間） （合計時間／年）

ボディメーカー 1000時間または2000万/年 3(8 h.) (24 h.)

ボディシーマー 1000時間または2000万個/出荷 3

(3 h.) (9 h.) (9 h. )

すべての機器の点検が終わると、この合計値で年間点検予算（「チェックリスト」）を設定する。

これらの検査は、特殊な道具と訓練を受けたスタッフが行っています。

1. a) ラインメカニック – 助けが必要なときは、彼らが頼りにする。
2. b) ワークショップのメカニック

両グループはこの仕事のために訓練を受けているので。

フェーズ3の結果。

ラインのロード時間を十分に確保し、それによるダウンタイムを削減します。

1. 小さな故障
2. 装置やツールのミスマッチ
3. m.p.で検出された不具合
4. チェックリストで報告された不具合（これらは通常、最も深刻なものです。）

このような介入を行う場合、回線停止予定時刻をプログラミングに依頼する必要があります。

1. メカニックは、予定された作業に必要なメカニックと材料を用意しておくこと。 可能な限り、ラインの整備士やオペレーターの援助を求める。 作業終了後は、チェックリストのコピーを提供しながら、部門の責任者に引き渡されます。

フェーズ4 コンソリデーション.

1979年、80年、81年の3年間で、バレンシアライン7は、経営陣、コマンド、オペレーターに最も満足を与えた。 コカ・コーラ社の容器の認可を取得し、この顧客のサプライヤーになるための必須条件であった。 パイロットプログラムでは、メカニックやオペレーターが惜しみない協力を行ってくれたので、私は経営陣に、こうした人たちに工具券を支給して報いることを提案しました。 他の事業者への影響もあり、実現できなかったのです。 その案は保留となった。

コンソリデーション…。

作品は、以下のような構成になっています。

1. P.M.2オペレーターの継続的なトレーニングと再教育を実施。 P.M.および修理メカニックの継続的なトレーニングと再トレーニング：ライン、ダム、リトグラフ、機械および電気ワークショップ。
2. チェック頻度、チェック項目の調整。
3. 各インターベンションで使用される作業指示の継続的な管理（労働、材料など）。
4. コマーシャルプログラムに沿った年間予算の策定
5. 品質部門と月1回ミーティングを行い、最終品質不良やクレームの統計管理について検討。
6. 技術部門が毎年実施する生産性・品質状況監査。 (これは行われませんでした）。

そして、1981年3月、マドリッドに新設された作戦本部（本部長：Mr. アスカシバール社から、新規投資の監視、M.P.R.の実施、年間メンテナンス予算など、このオフィスの技術的な仕事を開発するよう提案されました。

さらに当社の所有者が変わったことにより、このオフィスは廃止されました。 その結果、利用できるようになった。

1983年、私は、209/211×412（12オンス）サイズの「ツーピース」ボトルの製造ラインを備えたアゴンシージョ（ログローニョ）の工場に関連する新しい仕事を任されたのです。 ブリキで しかし、これは別の話であり、完全なM.P.R.が不可欠な非常に興味深い話なのです。

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