L’auteur raconte son expérience dans la mise en œuvre d’un programme d’entretien préventif et de réparation – (Preventive Maintenance and Repair) – original de C.C.Co. (Continental Can Company – USA) pour la première fois en Espagne dans une usine d’emballages métalliques.

Ce programme a été spécifiquement développé pour ses plaques, c’est pourquoi il présente des différences avec les divers programmes qui sont actuellement bien connus par la vaste documentation existante dans l’industrie sur la maintenance préventive totale, M.P.T., M.P.and R. (Preventive Maintenance and Repair).

Auteur : Juan M. Sancho Moronta -3 mars 2008
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UN PEU D’HISTOIRE

Depuis plus de 35 ans – plus précisément depuis 1962 – dans les différentes usines d’Envases Carnaud en Espagne, je m’occupe des installations, des services, des équipements, des mises en route et de leur maintenance.

En général, la maintenance était la fonction ignorée par la direction, qui la considérait comme un mal nécessaire. En ce qui concerne la situation économique de l’usine, le département de maintenance a subi des réductions de personnel et d’achat de matériel. De même, il faut considérer qu’à cette époque, il n’existait pas de programme défini pour justifier les coûts des procédures et des anciennes pratiques de « maintenance due aux pannes » ou de « maintenance annuelle », qui étaient très coûteuses et difficiles à justifier et à rentabiliser.

2 – En 1967, la ligne 5 a été installée dans l’usine de Valence, conçue pour la fabrication de bouteilles de bière, format 211×413, trois pièces, soudure latérale étain/plomb 2/98%. L’équipement a été fourni par Metal Box (Angleterre), qui a également apporté son soutien technique.

La production de conteneurs de bière a été lancée avec succès. Plus tard, le marché des boissons gazeuses a été envisagé. Après plusieurs tentatives de fabrication d’emballages de qualité standard pour la société Coca Cola, sans succès certain, la décision a été prise de prendre une autre voie. Nous étions en 1970, à l’époque, nous ne connaissions pas les programmes M.P.M. et R. de la C. C. Co. Nous ignorions les changements nécessaires, tant philosophiques que techniques, pour mettre en place un M.P.M. adapté à notre travail de fabricants d’emballages. Nos sociétés mères Carnaud (France) et Metal Box (Royaume-Uni) ne l’avaient pas non plus mis en service.

En 1974, la direction technique de la société située à Madrid, dirigée par Tomas Somohano, a obtenu – grâce à des contacts avec la division « Casquette blanche » de la C.C.Co. et le « Techical Center » de Chicago (M. Stancik) – l’autorisation d’acheter et de livrer l’équipement qui garantirait la fabrication de bouteilles de qualité Coca-Cola, ainsi que la formation adéquate en « M.P.and Repeir ».

4.- Au début de 1975, la direction technique, par l’intermédiaire de M. Somohano me propose de me rendre à Continental pour la formation, l’entraînement et la réception des équipements dans le cadre du Programme M. P. et R. que C.C.C. a mis en place depuis 1970, dans ses Usines.

La formation comprenait : la réception de l’équipement et la connaissance de toutes les applications complètes du T.P.M. pour le bon fonctionnement dans la fabrication des récipients de boissons 209/211X413, l’entaillage en trois parties, la soudure latérale (2/98%), le fond en fer blanc et le couvercle de type « easy open », ce dernier étant fabriqué avec un outillage développé par « Dayton Reliable Tool » des USA.

5 – Je suis revenu à la fin de l’été 1975 avec une valise pleine de changements. Sans s’en rendre compte, ils avaient élargi mes connaissances philosophiques, techniques et pratiques issues de la formation reçue à T.P.M.

J’avais hâte de développer le projet pilote sur les équipements mis en place sur une nouvelle ligne – la n° 7 – qui serait celle destinée à cet effet et d’obtenir la qualité « Coca Cola », dont je n’ai jamais douté qu’elle puisse être atteinte.

6.- Avec l’approbation de la direction de l’usine (M. Suárez Pumariega), plusieurs réunions ont été organisées avec la production (M. Billy et M. Bouchard, qui sont venus dans cette usine sur commission technique de Carnaud-France, ainsi que M. Marzal).

Lors de la présentation du Programme de M. P. et R., les réactions ont été diverses, car les changements nécessaires pour mener à bien le Programme n’ont pas été fortement soutenus, et la formation des équipes pilotes a été paralysée.

7- En attendant l’arrivée de l’équipe de C.C.Co., j’ai eu le temps d’élaborer la documentation spécifique pour la formation pratique sur l’application. La formation des groupes est incluse :

M.P.et réparation.

– Ligne 7, récipient pour boissons 209/211×413, v = 450 c.p.m.

– Fonds de presse, diamètre de l’outillage 209.

– Lithographie, vernis intérieur des corps et des fonds.

– Atelier mécanique, outillage et révision

– Atelier électrique, contrôleurs programmables.

– Achat et entrepôt de pièces de rechange.

Le couvercle à ouverture facile serait fabriqué dans l’usine de Vigo, selon les directives du programme M.P.y Reparación.

8.- Soutien aux projets.

Un facteur important qui retardait son développement à l’usine était le manque de soutien de la direction – le directeur était en train de prendre sa retraite – qui a délégué M. et M. et M. A. Billy et Marzal. Je pense que c’est pour des raisons de méfiance et d’ignorance.

9.- Les machines sont arrivées, l’équipement a été installé avec des instructions précises d’alignement et de mise à niveau de précision, étant la première fois à utiliser cette procédure. À l’époque, nous avions déjà un nouveau directeur – M. Hernandez – plus disposé et intéressé à donner un coup de pouce au projet. De même, MM. Billy et Bouchard sont retournés en France, et M. Marzal s’installe à Fabrica 1 Linares.

Avec ces changements, le directeur a assumé la direction de la production et celui qui raconte cette histoire a été laissé comme directeur d’usine.

10.- 1978. Recommencez avec la mise en œuvre du M.P.&R. Des groupes pilotes sont formés dans les différents départements pour le projet :

Programme.

Première phase = ENGAGEMENT. Durée : 6 mois.

La mentalisation, l’éducation.

Deuxième phase = PRATIQUES. Durée : 6 à 12 mois

Matériel, M.P. et « Check List ».

Troisième phase = RÉSULTATS. Durée : 12 mois

Temps de chargement adéquat, Résultats.

Quatrième phase = CONSOLIDATION. Temps : tout le temps de fonctionnement

À l’époque, nous ne disposions pas d’une méthode simple et reconnue pour l’évaluation de l’amélioration des résultats, telle que l’application de l’efficacité globale des équipements (OEE) :

Disponibilité des équipements x % Performance x % Qualité = 85% ou plus.

11.- Développement des phases :

Phase Nº 1 Engagement.

Mise en service de M.P. pour les mécaniciens et les opérateurs de ligne.

Des cartes avec des instructions simples étaient placées sur les machines :

1. Nettoyage quotidien
2. Inspection des points clés (pas plus de 5 points).
3. Lubrification de base
4. Petits ajustements
5. « Signaler les défauts nécessitant une réparation.

Ces inspections sont quotidiennes pour les jours M.M.X.J.V.

(Entre 5 et 10 points de contrôle par jour au maximum)

(Entre 2 et 3 points de contrôle par semaine)

Phase Nº 2 Pratiques.

Ils sont effectués selon le programme de liste de contrôle pour chaque machine (« Check List »), qui a été établi sur la base des listes de contrôle originales du C.C.C. pour les mêmes machines ou des machines similaires.

Calendrier annuel de contrôle.

Fréquence et temps pour chaque machine : (exemple)

Machine Fréquence Nombre de contrôles/an

(Heures d’inspection) (Total des heures/an)

Carrossier 1000 heures ou 20 millions/env. 3 (8 h.) (24 h.)

Bodyseamer 1000 heures ou 20 millions/env. 3

(3 h.) (9 h.) (9 h. )

Une fois que tous les équipements sont terminés, le budget annuel de l’inspection (« check list ») est établi avec ces totaux.

Ces inspections sont effectuées – avec les outils spéciaux et la formation suivie – par le personnel de l

1. a) Les mécaniciens de ligne – s’ils ont besoin d’aide, ils comptent sur elle :
2. b) Mécanique des ateliers

Puisque les deux groupes sont formés pour ce travail.

Résultats de la phase n° 3.

Temps de chargement adéquat de la ligne, réduisant les temps d’arrêt dus à :

1. Petites pannes
2. Désalignement des équipements ou de l’outillage
3. Défauts détectés en m.p.
4. Les défauts signalés dans les « listes de contrôle » (ce sont généralement les plus graves)

Pour ces interventions, il est nécessaire de demander à la Programmation l’heure estimée d’arrêt de la ligne.

1. Le mécanicien disposera de la mécanique et des matériaux nécessaires pour les travaux prévus. Dans la mesure du possible, demandez l’aide du mécanicien ou de l’opérateur de la ligne. Une fois le travail terminé, il sera remis au responsable du service en lui fournissant une copie des listes de contrôle.

Phase Nº 4. Consolidation.

Au cours des années 1979, 80 et 81, la ligne 7 de Valence a donné la plus grande satisfaction à la direction, aux commandants et aux opérateurs. Elle a passé l’agrément pour les bouteilles de Coca-Cola, qui était une condition obligatoire pour être fournisseur de ce client. Le dévouement généreux des mécaniciens et des opérateurs du programme pilote m’a amené à proposer à la direction de fournir et de récompenser ces personnes avec des primes d’outillage. Cela n’a pas été possible en raison des implications avec les autres opérateurs. L’idée a été laissée en suspens.

Consolidation….

Le travail comprend :

1. Formation continue et recyclage des opérateurs de P.M. 2. Une formation continue et un recyclage pour les mécaniciens du P.M. et de la réparation : lignes, barrages, lithographie, atelier mécanique et électrique.
2. Ajustement des fréquences de contrôle et des points liés aux listes de contrôle.
3. Une administration continue des bons de travail utilisés dans chaque intervention : main d’œuvre, matériel, etc.
4. Etablir le budget annuel en fonction du programme d’entreprise
5. Réunion mensuelle avec le service qualité pour étudier le contrôle statistique des défauts de qualité finale et des réclamations.
6. Un audit annuel des conditions de productivité et de qualité effectué par le département technique. (Celle-ci n’a pas eu lieu)

Enfin, en mars 1981, la Direction de l’exploitation récemment créée à Madrid, dont le directeur était M. Ascasibar, m’a proposé de développer les travaux techniques suivants pour ce bureau : suivi des nouveaux investissements, mise en œuvre du M.P.&R. ainsi que du budget annuel de maintenance.

Un nouveau changement de propriétaire dans la société a entraîné la suppression de ce bureau. C’est ainsi que je suis devenu disponible.

En 1983, on m’a confié une nouvelle tâche liée à l’usine d’Agoncillo (Logroño) équipée d’une ligne pour bouteilles « deux pièces » au format 209/211×412 -12oz. en fer blanc. Mais c’est une autre histoire, très intéressante, où un M.P.et R. complet est vital.

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