Автор рассказывает о своем опыте реализации программы профилактического обслуживания и ремонта — (Профилактическое обслуживание и ремонт) — оригинальной от C.C.Co. (Continental Can Company — США) впервые в Испании на заводе по производству металлической упаковки.

Эта Программа была специально разработана для ее Пластин, по этой причине она имеет отличия от различных Программ, которые в настоящее время хорошо известны по обширной существующей в отрасли документации по M.P.T. Полное профилактическое техническое обслуживание, M.P.и R. (Профилактическое техническое обслуживание и ремонт).

Автор: Хуан М. Санчо Моронта -3 марта 2008 г.
.

НЕМНОГО ИСТОРИИ

1.- Более 35 лет — особенно с 1962 года — на различных заводах Envases Carnaud в Испании, я занимаюсь установками, услугами, оборудованием, пуском и их обслуживанием.

Как правило, обслуживание являлось функцией, игнорируемой Руководством, считая ее необходимым злом. В связи с экономической ситуацией на заводе, в отделе технического обслуживания произошло сокращение как трудовых ресурсов, так и закупок материалов. Точно так же необходимо учитывать, что в то время не существовало определенной программы, оправдывающей затраты на процедуры и старую практику «обслуживания в связи с поломками» или «ежегодного обслуживания», которые были очень дорогими и труднообоснованными и выгодными.

2.- В 1967 году на заводе в Валенсии была установлена линия 5, предназначенная для производства пивных бутылок формата 211×413, три штуки, жесть/свинец 2/98% паяный боковой шов. Оборудование было поставлено компанией Metal Box (Англия), также была оказана техническая поддержка.

Успешно начато производство пивной тары. Позже был рассмотрен рынок газированных напитков. После нескольких попыток производства упаковки стандартного качества для компании Coca Cola, и не имея определенного успеха, было принято решение пойти другим путем. Мы были в 1970 году, в то время не были знакомы с программами C. C. Co. M.P.and R. Мы не знали о необходимых изменениях, как философских, так и технических, для внедрения T.P.M., адаптированных к нашей работе в качестве производителей упаковки. Наши материнские компании Carnaud (Франция) и Metal Box (Великобритания) тоже не работали.

3.- В 1974 г. Техническое руководство Компании, расположенной в Мадриде, возглавляемое Томасом Сомохано, получило — через контакты с подразделением «Белая Шапка» компании «C.C.Co. и «Технический центр» в Чикаго (г-н Станчик) — разрешение на покупку и поставку оборудования, которое гарантировало бы производство качественных бутылок «Кока-Колы», а также соответствующее обучение в «M.P.and Repeir».

4.- В начале 1975 г. Техническое управление через господина Сомохано предлагает мне поехать на Континенталь для формирования, обучения и приема оборудования в рамках программы M.P. и R., которая действует на заводах C.C.C. с 1970 года.

Обучение включало в себя: прием оборудования и знания всех полных применений T.P.M. для правильной работы при изготовлении емкостей для напитков 209/211X413, трехкомпонентную выемку, боковую сварку (2/98%), жесть на дне и крышку типа «easy open», последняя изготовлена с использованием оснастки, разработанной компанией «Дейтон Надежный Инструмент» из США.

5.- Я вернулся в конце лета 1975 года с чемоданом, полным изменений. Не осознавая этого, они расширили мои философские, технические и практические знания, появившиеся в результате обучения в T.P.M..

Я стремился разработать пилотный проект по оборудованию, которое будет установлено на новой линии — № 7, и получить качество «Кока-колы», которое, как я никогда сомневался, может быть достигнуто.

6.- С одобрения руководства фабрики (г-н Суарес Пумарьега) было организовано несколько встреч с представителями производства (г-н Билли и г-н Бушар, приехавшие на эту фабрику по технической комиссии из Карно-Франции, а также г-н Марсал).

В ходе презентации Программы М.П. и Р. реакция была разнообразной, так как изменения, необходимые как необходимое условие для успешного завершения Программы, не получили решительной поддержки, а формирование пилотных групп было парализовано.

7.- В ожидании прибытия команды из C.C.Co., у меня было достаточно времени, чтобы разработать конкретную документацию для практического обучения по применению. Формирование групп включало в себя:

М.П.и Ремонт.

— Линия 7, емкость для напитков 209/211×413, v = 450 c.p.m.

— Дно пресса, диаметр оснастки 209.

— Литография, лак для интерьера тел и фонов.

— Механический цех, оснастка и капитальный ремонт

— Электрическая мастерская, программируемые контроллеры.

— Склад покупок и запасных частей.

Легко открываемая крышка будет производиться на фабрике в Виго в соответствии с руководящими принципами программы «M.P.y Reparación».

8.- Поддержка проектов.

Важным фактором, затягивающим развитие предприятия, является отсутствие поддержки со стороны руководства — директор находится в процессе выхода на пенсию, — которое делегировало полномочия г-ну, г-ну и г-ну А. Билли и Марзал. Я думаю, по причинам недоверия и невежества.

9.- Прибывшие машины, оборудование было установлено с точными инструкциями по выравниванию и точному выравниванию, впервые применив эту процедуру. К тому времени у нас уже был новый директор — Мистер Эрнандес — более заинтересованный и готовый дать толчок проекту. Аналогично, господа Билли и Бушар вернулись во Францию. Марзал переехал на Фабрику 1 Линарес.

С этими изменениями Директор взял на себя управление производством, а тот, кто рассказывает эту историю, остался на посту Менеджера фабрики.

10.- 1978. Начните с реализации M.P.& R. Пилотные группы формируются в различных отделах проекта:

Программа.

Первая фаза = КОМИТМЕНТ. Время: 6 месяцев.

Ментализация, образование.

Вторая фаза = ПРАКТИКИ. Время: от 6 до 12 месяцев

Оборудование, М.П. и «Контрольный список».

Третья фаза = РЕЗУЛЬТАТЫ. Время: 12 месяцев

Адекватное время погрузки, Результаты.

Четвертая фаза = КОНСОЛИДАЦИЯ. Время: Все время работы

В то время у нас не было простого и признанного метода оценки улучшения результатов, такого как применение принципа общей эффективности оборудования (ОЕО):

Наличие оборудования x % Производительность x % Качество = 85% и более.

11.- Разработка фаз:

Обязательство фазы Nº 1.

Ввод в эксплуатацию M.P. для механиков и операторов линий.

Карты с простыми инструкциями были размещены на машинах:

1. Ежедневная уборка
2. Проверка ключевых пунктов (не более 5 пунктов).
3. Базовая смазка
4. Небольшие корректировки
5. «Сообщайте о неисправностях, требующих ремонта.

Эти проверки проводятся ежедневно в течение дней M.M.X.J.V..

(От 5 до макс. 10 контрольных пунктов в день)

(между 2 или 3 контрольно-пропускными пунктами в неделю)

Фаза Nº 2 Практики.

Они выполняются в соответствии с программой контрольных списков для каждой машины («Контрольный список»), которые были сделаны на основе оригинальных контрольных списков C.C.C. для тех же или похожих машин.

Ежегодный график проверок.

Частота и время для каждой машины: (пример)

Машина Частота Число проверок/год

(часы инспекций) (общее количество часов/год)

Производитель бодимакеров 1000 часов или 20 млн. на кв. дюйм. 3 (8 ч.) (24 ч.)

Боди-парусник 1000 часов или 20 миллионов на кв. дюйм 3

(3 часа.) (9 часов.) (9 часов.)

После того, как все оборудование завершено, составляется годовой бюджет инспекций («контрольный список») с указанием этих итоговых показателей.

Эти проверки проводятся — со специальными инструментами и обучением — персоналом:

1. а) Линейная механика — если им нужна помощь, на которую они полагаются:
2. б) Механика мастерской

Так как обе группы обучены этой работе.

Фаза Nº 3 Результаты.

Достаточное время загрузки линии, сокращающее время простоя из-за этого:

1. Небольшие поломки
2. Перекосы в оборудовании или инструментах
3. Дефекты, обнаруженные в м.п.
4. Дефекты, о которых сообщается в контрольных списках (они, как правило, самые серьезные).

Для этих мероприятий необходимо запросить Программирование расчетного времени остановки линии.

1. Механик будет иметь в распоряжении механиков и материалы для выполнения запланированных работ. По возможности требуется помощь линейного механика или оператора. По завершении работы она будет передана ответственному лицу отдела, предоставив копию контрольных списков.

Фаза Nº 4. Консолидация.

В 1979, 80 и 81 годах 7-я линия в Валенсии доставляла наибольшее удовлетворение Руководству, Командам и Операторам. Она прошла сертификацию для бутылок Coca Cola, что было обязательным требованием, чтобы быть поставщиком этого клиента. Щедрая самоотдача механиков и операторов пилотной программы заставила меня предложить руководству предоставить и наградить этих людей бонусами за инструменты. Это было невозможно из-за последствий с другими операторами. Идея была отложена.

Консолидация….

Работа включает в себя:

1. Непрерывная подготовка и переподготовка операторов П.М. 2. Непрерывная подготовка и переподготовка механиков П.М. и Ремонт: линии, плотины, литография, механическая и электротехническая мастерские.
2. Настройка контрольных частот и точек, связанных с контрольными списками.
3. Непрерывное администрирование рабочих заказов, используемых при каждом вмешательстве: трудовые ресурсы, материалы и т.д.
4. Составление годового бюджета в соответствии с бизнес-программой.
5. Ежемесячная встреча с отделом качества для изучения статистического контроля конечных дефектов качества и рекламаций.
6. Ежегодный аудит условий производительности и качества, проводимый Техническим департаментом. (Этого не было)

Наконец, в марте 1981 г. в Мадриде было недавно создано Управление по эксплуатации, директором которого был господин Ганс. Аскасибар, предложил мне разработать следующую техническую работу для этого отделения: мониторинг новых инвестиций, реализация M.P.& R., а также годовой бюджет на техническое обслуживание.

В результате новой смены собственников в Компании был ликвидирован этот офис. В результате я стал доступен.

В 1983 году мне было дано новое задание, связанное с фабрикой в Агонсильо (Логроньо), оборудованной линией для производства «двухкомпонентных» бутылок формата 209/211×412 -12 унций. в жести. Но это другая история, очень интересная, в которой полный М.П.и Р. жизненно важен.

Volver a Proceso Mundo Latas