INTRODUCCIÓN

Los equipos que se suelen usar en la industria metalgrafica casi siempre admiten mejoras con relación a el estado inicial suministrado por el fabricante de la maquina. Es hasta cierto punto lógico, estos equipos no son como un coche, del cual se fabrican cientos de miles de unidades y están por tanto estudiados hasta el último detalle práctico. Las maquinas en el sector metalgrafico, salvo algunos modelos muy concretos, no se fabrican en grandes series, sino una a una y bajo pedido y en muchos casos adaptadas a los requerimientos específicos del cliente. Por ello el numero de maquinas exactamente iguales puede ser muy reducido. Esto suele generar modelos de equipos poco “trabajados” y que luego durante su uso poner en evidencia sus fallos o limitaciones. Es  el metalgrafico quien detecta estos fallos y quien lo sufre, dando lugar con frecuencia a reclamaciones al constructor que no siempre son bien resueltas. Muchos metalgraficos optan por mejorar sus equipos, siguiendo para ello procesos muy variados, desde el que lo deja todo en manos de sus mecánicos de producción para que retoquen a su gusto y manera, hasta los que tienen un procedimiento bien definido con medios humanos especializados para ello.

En este trabajo pretendemos describir un procedimiento sencillo y asequible a todos, para implantar un procedimiento de mejoras de un equipo cualquiera, ejemplo: una cerradora o una engomadora.

Tomemos como ejemplo una cerradora. Supongamos que en una línea de fabricación de envases, su maquina cerradora es un equipo conflictivo que incide directamente sobre la calidad y producción de la línea. Por ello se decide poner los medios para remediar la situación. ¿Cómo actuar?

RESPONSABLE

Lo primero es seleccionar una persona idónea para que estudie el problema y luego persiga la puesta en marcha de las decisiones tomadas. Cuando decimos una persona idónea, no nos referimos a un “técnico superespecializado” en esta maquina. Debe ser una persona con conocimientos básicos del asunto, pero con ciertas dotes de observación y de orden. Un joven titulado en prácticas puede ser la persona ideal, pues tiene hábitos de estudio, de tomar notas, la mente abierta…Bastaría con una explicación del problema y sus objetivos de manera general para ponerlo en marcha..Sea cual sea la persona elegida, debe tener bastante tiempo disponible durante una temporada para dedicarse a este trabajo.

FASES

1ª.- TOMA DE DATOS: La primera fase consiste en la toma de datos suficientes para la concreción de los problemas. No basta con saber que la cerradora va mal, por ejemplo que tiene muchas paradas, hay que entrar en los detalles precisos de los “¿porque?”.

2ª.- ANÁLISIS: A partir de los datos recabados, se necesita estudiar con un método adecuado lo que está pasando, para llegar a identificar con precisión los problemas.

3ª.- DEFINICIÓN DE SOLUCIONES: El siguiente paso una vez identificado el problema es la búsqueda de soluciones adecuadas.

4ª.- PUESTA EN PRÁCTICA: Por ultimo hay que poner en marcha las mismas.

TOMA DE DATOS

Ya tenemos al responsable preparado y la línea en funcionamiento. Ha de empezar su recogida de datos. ¿Qué datos debe tomar? ¿Cuanto tiempo hay que destinar a esta tarea? Dependerá en cada caso, pero con carácter general podemos decir:

–         Deberá hacer una auditoria sobre la maquina al menos durante dos semanas, unas 80 horas de trabajo. En este tiempo se centrará en:

–         Observaciones directas sobre el equipo, anotando cada tiempo de parada, su causa y sus consecuencias, rellenando un estadillo diario con estos datos. Ejemplo de anotación: “Parada: 2 minutos. Causa: Atranque de una tapa en el alimentador. Consecuencias: Perdía de 5 cuerpos y 3 tapas  (además de la perdida de tiempo)”

–         Entrevistas con los mecánicos y operadores de la línea – con todos- . Tomará notas de sus observaciones, comentarios y opiniones sobre lo que esta pasando y porque.

–         Recoger toda la documentación posible de la marcha de la línea que pueda aportar datos sobre el problema:

– Partes diarios de producción y rendimientos

– Partes de desechos y desperdicios de línea  y de ellos los imputables a la  cerradora

– Partes de calidad de línea y sus rechazos y de ellos los imputables a la       cerradora.

– Cualquier otro dato disponible

Estos partes recogerán un periodo de tiempo suficiente, por ejemplo tres meses  Si esta información no está disponible o no existe, tendrá al menos que confeccionarla durante el tiempo que dure la auditoria sobre la cerradora.

ANÁLISIS

Después de la recogida lo mas exhaustiva posible de datos, se impone un periodo de estudio y análisis de los mismos. Hay que comenzar a procesar toda esta información. Para ello empezaremos por tener claro que cualquier fallo en verdad se traduce en una “pérdida”. Esta pérdida puede ser de tiempo (paradas), de cantidad de  producto (envases o tapas estropeados),  de calidad de producto (producción bloqueada para revisión) etc. Siempre hay una pérdida que tiene su valor económico en todos los casos como: disminución en la producción, aumento de mermas, tiempo de revisión, etc…

Por ello iniciaremos este análisis enumerando “las grandes causas de perdidas”. Generalmente pueden englobarse en seis tipos:

–         1.- Perdidas por averías.

–         2.- Perdidas por preparación y ajustes (cambios de formato)

–         3.- Perdidas por paradas menores y tiempos muertos

–         4.- Perdidas de puesta en marcha

–         5.- Perdidas de calidad

–         6.- Perdidas por otros motivos

Creemos que su designación es lo suficientemente clara y no se necesita explicar en que consisten cada una de ellas. De todas formas más adelante se profundizará en cada una.

Tomaremos de los diferentes partes de línea ya indicados y de la auditoria realizada en el sitio, cada una de las incidencias y las iremos imputando a una de las perdidas definidas. Estas incidencias posiblemente estén perfectamente identificadas en la auditoria y serán más imprecisas en los partes, pero aun así con paciencia e interés se podrán clasificar.

Terminada esta clasificación de incidencias por tipos de perdidas, se podrá hacer un resumen de todas ellas y realizar la valoración económica de cada una de las seis perdías en el periodo de tiempo estudiado. Para ello se ha  de conocer previamente el costo/hora de  línea parada  (al menos la mano de obra directa) y el de revisión de la producción apartada  así como el costo estándar de los envases que la misma produce  El producto de cada consumo (“tiempo/línea”, “horas/hombre de revisión” perdidas y unidades desechadas) por su valor, nos dará una estimación económica de cada perdida.

Se clasifican las perdidas por orden de importancia económica y así se tendrá definido que problemas hay que atacar primero. Serán los que ocasionan la mayor pérdida. Sigamos con el ejemplo de la cerradora. Supongamos que se ha identificado como  perdida mayor, la parada por averías de la maquina. Habrá que hacer un listado de averías que se han presentado durante el tiempo de estudio, sumando los tiempos de las repetitivas. Volveremos a clasificar los parciales en orden a su magnitud y tendremos un primer listado de problemas  a resolver adecuadamente ponderado.

Un análisis de cada uno de estos problemas nos puede dar una visión de lo que está pasando. Pongamos algunos ejemplos:

1. a) Si las averías son del tipo: Correas destrozadas, cadenas rotas, engranajes o piñones desgastados, rodamientos en malas condiciones, ejes con holgura, etc…es evidente que la maquina está poniendo en evidencia una falta de Mantenimiento Preventivo suficiente y adecuado.
2. b) Si el que se avería es habitualmente un mismo órgano de la maquina, es que el mismo está mal diseñado

DEFINICIÓN DE SOLUCIONES

Es el momento de buscar la ayuda de los conocedores del equipo. De forma ordenada y siempre empezando por los problemas identificados de mayor trascendencia económica, hay que buscarle una solución apoyándose en las personas especialistas en el equipo en cuestión.

Siguiendo con el ejemplo anterior: Perdida principal, paradas por averías en una cerradora y  ya tenemos identificados sus diferentes orígenes. Se trata de buscar la solución adecuada a cada uno de ellos.

Si el problema es por falta de un Mantenimiento Preventivo, habrá que establecer un programa adecuado para hacer el mismo en el tiempo y manera necesarios. Los especialistas en mantenimiento deberán elaborar el programa adecuado.

Si el problema es mal diseño de un cierto órgano, se precisará rediseñar el mismo.

Pongamos otro ejemplo, siguiendo con nuestra cerradora. Supongamos que la segunda “perdida” sea por “preparación y ajustes”, es decir  por el excesivo tiempo empleado en hacer un cambio de formato o de altura en dicha cerradora. Se requerirá hacer estudiar como podemos reducir el mismo. Una forma puede ser preparar una serie de útiles y galgas que reduzcan  el tiempo empleado la operación. Por ejemplo dotar a la maquina de reglas milimetradas de precisión de manera que el cambio de altura sea muy breve, o una galga para cada altura que permita abrir o cerrar la cerradora hasta un tope físico. Una (varias) reuniones con los mecánicos de líneas puede ser la mejor manera de desarrollar entre todos pequeñas herramientas o útiles para reducir tiempo.

Un procedimiento que suele dar buen resultado para mejorar los tiempos de cambio de formato es realizar el siguiente ejercido:

–         Filmación en video de un cambio

–       Reunión de mecánicos de línea para verlo y establecer una secuencia de operaciones elementales acordadas entre todos a para unificar el procedimiento, eliminando trabajos y movimientos innecesarios.

–         Escribir instrucciones de secuencia de estas operaciones elementales acordadas.

–         Hacer una prueba practica siguiendo el procedimiento acordado, filmando otra vez la misma.

–        Volver a repetir la reunión y “pulir” el procedimiento definitivo de de cambio, adquiriendo el compromiso entre todos de cumplirlo.

Camino similar habría que seguir con la búsqueda de soluciones de las otras perdidas. En lo que concierne a calidad, con frecuencia son ocasionadas por operaciones anteriores a la que provoca  el problema, como puede ser en el caso de una cerradora, la calidad de las tapas (fuera de medidas, deformadas, pegadas por exceso de compuesto,…)

En fin son las personas que habitualmente operan la maquina junto con mecánicos o proyectistas imaginativos los que pueden encontrar soluciones simples y baratas.

PUESTA EN PRÁCTICA

Queda poner en marcha las soluciones encontradas. Se deberá hacer un plan de mejoras, marcando responsable, medios y tiempo para llevarlas a cabo.

Para que los trabajos lleguen a buen término es fundamental la motivación de las personas implicadas. Es frecuente que  las habitualmente relacionadas en el trabajo de estos equipos, vean con cierto recelo la intervención de otras, al considerar que poco pueden aportar y que ellas mismas quedan en mal lugar si se detectan puntos a mejorar. Por ello es esencial que antes de empezar un trabajo de estas características, haya una reunión previa donde se enfoque de manera positiva la tarea a emprender y que se vea como un éxito de todos los resultados obtenidos.

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