Der Autor berichtet über seine Erfahrungen bei der Einführung eines Programms zur vorbeugenden Wartung und Instandhaltung – (Preventive Maintenance and Repair) – Original von C.C.Co. (Continental Can Company – USA) zum ersten Mal in Spanien in einer Metallverpackungsfabrik.

Dieses Programm wurde speziell für seine Platten entwickelt, aus diesem Grund hat es Unterschiede zu diversen Programmen, die im Moment durch die umfangreiche bestehende Dokumentation in der Industrie über M.P.T. Total Preventive Maintenance, M.P.and R. (Preventive Maintenance and Repair) bekannt sind.

Autor: Juan M. Sancho Moronta -3 März 2008
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EIN BISSCHEN GESCHICHTE

1.- Seit mehr als 35 Jahren – genauer gesagt seit 1962 – bin ich in den verschiedenen Werken von Envases Carnaud in Spanien mit Installationen, Dienstleistungen, Ausrüstungen, Inbetriebnahmen und deren Wartung befasst.

Im Allgemeinen war die Wartung die Funktion, die vom Management ignoriert wurde, da es sie als notwendiges Übel ansah. Im Zusammenhang mit der wirtschaftlichen Situation des Werks musste die Instandhaltungsabteilung Kürzungen sowohl bei den Arbeitskräften als auch beim Materialeinkauf hinnehmen. Ebenso muss man bedenken, dass es damals kein definiertes Programm gab, um die Kosten für die Verfahren und die alten Praktiken der „Wartung aufgrund von Ausfällen“ oder der „jährlichen Wartung“ zu rechtfertigen, die sehr teuer und schwer zu rechtfertigen und rentabel waren.

2.- 1967 wurde im Werk Valencia die Linie 5 installiert, die für die Herstellung von Bierflaschen im Format 211×413, dreiteilig, Zinn/Blei 2/98% gelötete Seitennaht, ausgelegt ist. Die Geräte wurden von der Firma Metal Box (England) geliefert, die auch den technischen Support übernommen hat.

Die Produktion von Bierbehältern wurde erfolgreich aufgenommen. Später wurde der Markt für kohlensäurehaltige Getränke betrachtet. Nach mehreren Versuchen, Verpackungen in Standardqualität für die Firma Coca Cola zu fertigen, und ohne eindeutigen Erfolg, entschied man sich, einen anderen Weg zu gehen. Wir befanden uns im Jahr 1970, zu dieser Zeit gab es noch keine Kenntnisse über die M.P.- und R.-Programme von C. C. Co. Wir waren uns der notwendigen Veränderungen, sowohl philosophisch als auch technisch, nicht bewusst, um ein T.P.M. zu implementieren, das unserer Arbeit als Verpackungshersteller angepasst war. Unsere Muttergesellschaften Carnaud (Frankreich) und Metal Box (UK) hatten es auch nicht in Betrieb.

3. 1974 erhielt die technische Leitung des Unternehmens mit Sitz in Madrid unter der Leitung von Tomas Somohano – durch Kontakte mit der „White Cap“-Abteilung von C.C.Co. und das „Techical Center“ in Chicago (Herr Stancik) – die Genehmigung für den Kauf und die Lieferung der Ausrüstung, die die Herstellung von Coca-Cola-Qualitätsflaschen garantieren würde, sowie die entsprechende Ausbildung in „M.P.and Repeir“.

4.- Anfang 1975 wurde die Technische Leitung durch Herrn Somohano schlägt mir vor, nach Continental zu reisen, um die Ausbildung, das Training und den Empfang der Ausrüstung im Rahmen des M.P.- und R.-Programms, das der C.C.C. seit 1970 in seinen Werken in Betrieb hat, durchzuführen.

Die Schulung umfasste: Empfang der Ausrüstung und Kenntnis aller kompletten Anwendungen der T.P.M. für den korrekten Betrieb bei der Herstellung von 209/211X413-Getränkebehältern, dreiteilige Ausklinkung, seitliches Schweißen (2/98%), Boden aus Weißblech und Deckel vom Typ „easy open“, letzterer hergestellt mit Werkzeugen, die von „Dayton Reliable Tool“ aus den USA entwickelt wurden.

5 – Ich kehrte am Ende des Sommers 1975 mit einem Koffer voller Veränderungen zurück. Ohne es zu merken, hatten sie mein philosophisches, technisches und praktisches Wissen erweitert, das durch die Ausbildung bei T.P.M. entstanden war.

Ich war begierig darauf, das Pilotprojekt auf der Anlage zu entwickeln, die auf einer neuen Linie – Nr. 7 – implementiert werden sollte, um die „Coca Cola“-Qualität zu erreichen, an deren Erreichbarkeit ich nie gezweifelt habe.

6.- Mit Zustimmung der Werksleitung (Herr Suárez Pumariega) wurden mehrere Treffen mit der Produktion organisiert (Herr Billy und Herr Bouchard, die im technischen Auftrag von Carnaud-Frankreich in dieses Werk kamen, sowie Herr Marzal).

Bei der Vorstellung des M.P.&R.-Programms waren die Reaktionen gemischt, da die als notwendige Voraussetzung für einen erfolgreichen Abschluss des Programms geforderten Änderungen nicht stark unterstützt wurden und die Bildung der Pilotteams ins Stocken geriet.

7 – Während ich auf die Ankunft des Teams von C.C.Co. wartete, hatte ich genügend Zeit, die spezifischen Unterlagen für die praktische Ausbildung an der Anwendung zu entwickeln. Die Bildung der Gruppen umfasste:

M.P. und Reparatur.

– Zeile 7, Getränkebehälter 209/211×413, v = 450 c.p.m.

– Pressenböden, Werkzeugdurchmesser 209.

– Lithografie, Innenlackierung von Körpern und Hintergründen.

– Mechanische Werkstatt, Werkzeugbau und Überholung

– Elektrowerkstatt, speicherprogrammierbare Steuerungen.

– Einkauf und Ersatzteillager.

Der leicht zu öffnende Deckel würde in der Fabrik in Vigo nach den Richtlinien des Programms M.P.y Reparación hergestellt.

8.- Projektunterstützung.

Ein wichtiger Faktor, der die Entwicklung im Werk verzögerte, war die fehlende Unterstützung durch die Geschäftsleitung – der Direktor war dabei, in den Ruhestand zu gehen -, die Herrn und Herrn A. delegierte. Billy und Marzal. Ich denke aus Gründen des Misstrauens und der Unwissenheit.

9.- Die Maschinen kamen an, die Geräte wurden mit genauen Anweisungen zur Ausrichtung und Präzisionsnivellierung installiert, wobei dieses Verfahren zum ersten Mal angewendet wurde. Zu dieser Zeit hatten wir bereits einen neuen Direktor – Mr. Hernandez- mehr bereit und daran interessiert, dem Projekt einen Schub zu geben. Ebenso haben die Herren. Billy und Bouchard kehrten nach Frankreich zurück, und Mr. Marzal ist zur Fabrica 1 Linares umgezogen.

Mit diesen Änderungen übernahm der Direktor die Produktionsleitung und derjenige, der diese Geschichte erzählt, blieb als Fabrikleiter übrig.

10.- 1978. Beginnen Sie erneut mit der Implementierung des M.P.&R. In den verschiedenen Abteilungen werden Pilotgruppen für das Projekt gebildet:

Programm.

Erste Phase = COMMITMENT. Zeit: 6 Monate.

Mentalisierung, Bildung.

Zweite Phase = PRAXIS. Zeit: 6 bis 12 Monate

Ausrüstung, M.P. und „Checkliste“.

Dritte Phase = ERGEBNISSE. Zeit: 12 Monate

Angemessene Ladezeit, Ergebnisse.

Vierte Phase = KONSOLIDIERUNG. Zeit: Alle Betriebszeiten

Damals gab es noch keine einfache und anerkannte Methode zur Bewertung der Ergebnisverbesserung wie die Anwendung der Overall Equipment Effectiveness (OEE):

Geräteverfügbarkeit x % Leistung x % Qualität = 85% oder mehr.

11.- Entwicklung der Phasen:

Phase Nº 1 Verbindlichkeit.

Inbetriebnahme von M.P. für Mechaniker und Anlagenfahrer.

Karten mit einfachen Anweisungen wurden auf die Maschinen gelegt:

1. Tägliche Reinigung
2. Prüfung der wichtigsten Punkte (nicht mehr als 5 Punkte).
3. Grundschmierung
4. Kleine Anpassungen
5. “ Melden Sie reparaturbedürftige Störungen.

Diese Inspektionen sind täglich für M.M.X.J.V.-Tage.

(Zwischen 5 und max. 10 Kontrollpunkte pro Tag)

(zwischen 2 oder 3 Kontrollpunkten pro Woche)

Phase Nº 2 Praktiken.

Sie werden gemäß dem Checklistenprogramm für jede Maschine („Checkliste“) durchgeführt, die auf der Grundlage der ursprünglichen C.C.C.-Checklisten für gleiche oder ähnliche Maschinen erstellt wurden.

Jährlicher Kontrollplan.

Häufigkeit und Zeiten für jedes Gerät: (Beispiel)

Maschine Frequenz Anzahl der Inspektionen/Jahr

(Inspektionsstunden) (Gesamtstunden/Jahr)

Bodymaker 1000 Stunden oder 20 Mio./Env. 3 (8 h.) (24 h.)

Bodyseamer 1000 Stunden oder 20 Mio./Env. 3

(3 h.) (9 h.) (9 h. )

Wenn alle Geräte fertiggestellt sind, wird mit diesen Summen das jährliche Prüfbudget („Checkliste“) erstellt.

Diese Inspektionen werden – mit den entsprechenden Spezialwerkzeugen und Schulungen – von den Mitarbeitern von durchgeführt:

1. a) Linienmechaniker – wenn sie Hilfe brauchen, verlassen sie sich darauf:
2. b) Werkstattmechanik

Da beide Gruppen für diese Arbeit geschult sind.

Phase Nº 3 Ergebnisse.

Angemessene Ladezeit der Linie, Reduzierung der Stillstandszeiten aufgrund von:

1. Kleine Pannen
2. Fehlausrichtungen von Geräten oder Werkzeugen
3. Defekte im m.p. erkannt
4. In den „Checklisten“ gemeldete Defekte (dies sind in der Regel die schwerwiegendsten)

Für diese Eingriffe ist es notwendig, die Programmierung nach der geschätzten Leitungshaltezeit zu fragen.

1. Mechaniker hat die Mechanik und Materialien für die geplanten Arbeiten zur Verfügung. Fordern Sie, wann immer möglich, die Unterstützung des Anlagenmechanikers oder -betreibers an. Nach Beendigung der Arbeiten wird sie mit einer Kopie der Checklisten an den Verantwortlichen der Abteilung übergeben.

Phase Nº 4. Konsolidierung.

In den Jahren 1979, 80 und 81 stellte die Valencia-Linie 7 das Management, die Kommandos und die Bediener am meisten zufrieden. Es bestand die Zulassung für Coca-Cola-Flaschen, was eine zwingende Voraussetzung war, um Lieferant dieses Kunden zu sein. Das großzügige Engagement der Mechaniker und Bediener des Pilotprogramms veranlasste mich, der Geschäftsleitung vorzuschlagen, diese Leute mit Werkzeugprämien zu versorgen und zu belohnen. Das war wegen der Auswirkungen auf die anderen Betreiber nicht möglich. Die Idee wurde in der Schwebe gelassen.

Konsolidierung….

Die Arbeit umfasst:

1. Kontinuierliche Schulung und Umschulung für Bediener von P.M. 2. Eine kontinuierliche Ausbildung und Umschulung für Mechaniker der P.M. und Reparatur: Linien, Dämme, Lithographie, mechanische und elektrische Werkstatt.
2. Anpassung der Prüffrequenzen und Punkte in Bezug auf die Checklisten.
3. Eine kontinuierliche Verwaltung der Arbeitsaufträge, die bei jedem Einsatz verwendet werden: Arbeitskräfte, Materialien, etc.
4. Aufstellen des Jahresbudgets gemäß dem Geschäftsprogramm
5. Monatliche Besprechung mit C. Quality zur Untersuchung der statistischen Kontrolle der endgültigen Qualitätsmängel sowie der Reklamationen.
6. Ein jährliches Audit der Produktivitäts- und Qualitätsbedingungen durch die technische Abteilung. (Diese hat nicht stattgefunden)

Im März 1981 schließlich wurde die neu geschaffene Verwertungsdirektion in Madrid, deren Direktor Herr Ascasibar, schlug mir vor, folgende technische Arbeiten für dieses Büro zu entwickeln: Überwachung von Neuinvestitionen, Durchführung der M.P.&R. sowie des jährlichen Wartungsbudgets.

Ein neuer Eigentümerwechsel im Unternehmen führte zur Abschaffung dieses Büros. Daraufhin wurde ich verfügbar.

1983 wurde mir eine neue Aufgabe übertragen, die mit der Fabrik in Agoncillo (Logroño) verbunden war, die mit einer Linie für „zweiteilige“ Flaschen im Format 209/211×412 -12oz. ausgestattet war. in Weißblech. Aber das ist eine andere Geschichte, eine sehr interessante, bei der eine vollständige M.P.und R. unerlässlich ist.

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